«Священный час» или время, когда можно чего-то не знать
Прямо сейчас мы являемся свидетелями "идеального шторма". За исключением отдельных отраслей, спрос и выручка упали до нуля, модели управления и коммуникации пересобираются "на ходу". Кто-то впадает в панику, кто-то выглядит оптимистично.
Но абсолютно все подвержены риску впасть в управленческую кому. Ниже история из Гарварда и эффективный подход к исцелению от распространенного «недуга» — страха не знать.
В Гарварде есть свое консультационное бюро, где в комнате для заседаний на стене висит табличка с изображением герба и латинское изречение, которое означает примерно следующее: «Все остальные тоже не знают».
Иначе это можно истолковать как «Нет ничего плохого в том, чтобы чего-то не знать».
Ощущение, будто ты чего-то не знаешь, может вызвать бурю страхов и переживаний. Университетская культура в общем и целом превозносит достоинство знания. Люди считают своим долгом делать вид: они знают, что делают (а в результате начинают чувствовать себя самозванцами). Студенты Лиги Плюща испытывают своего рода шок от того, что ничего не знают. Причиной стресса может быть любое незнание — того, как нужно учиться, либо того, как себя вести в сложных социальных условиях.
Я думаю каждый из нас сегодня в какой-то мере ощущает себя студентом Гарварда.
Эта история служит хорошим напоминанием, что настоящее действие и обучение новому неразрывно связано с личной уязвимостью.
Иногда обучению должно предшествовать понимание того, сколь многого ты не знаешь.
Недавно Максим Белухин, Директор Центра Executive-коучинга бизнес-школы Сколково, сказал:
Индивидуально мы научились работать с неопределенностью. Но есть еще кризис неопределенности. Это когда ты делаешь то, что ты делал вчера, но сегодня это не работает. И не понятно почему.
Глупость — это выполнение своей функции в отрыве от контекста.
В этом смысле будет ошибкой придти к своей команде и делать вид, что ты все знаешь как и что делать.
Когда студенты Гарварда приходят к профессору, он делает акцент на то, что знает нечто, позволяющее ему быть полезным студентам, но при этом он также предполагает, что ему многое предстоит понять — например, каков их реальный опыт и чем он может им помочь.
В соответствии с этим подходом команда Консультационного бюро выделила «священный час». Как бы ни был перегружен график работ, все стараются ничем не занимать этот час. Это стало неписаным, но жестко соблюдаемым правилом.
Дважды в неделю консультанты собираются на час в группы по три-четыре человека. Участники по очереди рассказывают о тех рабочих моментах, которые создают для них трудности, — это или неоднозначное отношение к происходящему, или ощущение совершенной ошибки, или признание, что следовало бы научиться у других тому, как справляться с некой ситуацией. Все понимают, что трудные или проблемные ситуации неизбежны, а значит, есть смысл о них говорить.
Хороший лидер — тот, кто способен учиться на опыте решения возникающих проблем, а не тот, кто знает все ответы заранее.
Майкл Бассечес из бюро так отзывается про эту практику:
Когда я был принят на работу в бюро и узнал об этих «священных часах», меня встревожила и даже слегка напугала мысль о том, как опасна может быть подобная откровенность. Но мои опасения длились недолго. Я обнаружил, что такие обсуждения не только вполне безопасны, но и чрезвычайно ценны как в личном, так и в профессиональном плане. Для поддержания безопасности работа ведется в малых группах — по три-четыре человека, что дает возможность отслеживать реакции каждого.
Здесь не принято думать про себя: «Зачем он сделал это?»
Здесь говорят: «Очень странно, что вы так поступили. Как вы до этого додумались?»
Формулируя причины своих решений, я сам начинаю понимать их лучше. И у меня есть возможность в свою очередь задать вопрос: «А как бы вы поступили в данной ситуации?»
Каждый раз, подводя итоги за год, я выясняю, что самыми яркими эпизодами оказываются те, которые я прорабатывал в ходе «священных часов». Эта практика еженедельных обсуждений в узком кругу, способствующая взаимопониманию сотрудников, благоприятно действует на другие виды коллективной работы в организации. Зная, что есть возможность исследовать глубинные аспекты любой ситуации, мы работаем более эффективно и с меньшими стрессами.
Я думаю эта простая практика «Священного часа» поможет усилить командный дух, укрепить доверие и значительно улучшить качество принимаемых решений.
Мне самому захотелось повесить такую табличку в офисе после карантина:
Все остальные тоже не знают
Еще раз одной строкой:
- Отношение к кризису у всех разное, но страху "не знать" подвержены все.
- Настоящее обучение начинается с понимания того, сколь многого ты не знаешь.
- Глупость — это выполнение своей функции в отрыве от контекста.
- Практика "Священного часа" — пространство для совместного развития.
- Трудные ситуации неизбежны, а значит, есть смысл о них говорить совместно.
Пишем про развитие команд и организаций, корпоративную культуру. Собственные мысли на основе историй, кейсов из опыта и книг по теме. Экологично и без воды.
Flow Group – международное консалтинговое агентство организационного развития. Помогаем усилить культуру компании для преодоления кризисов, реализации стратегии и адаптации к изменениям на рынке.