Flow Group

Все говорят про организационную культуру. Но мало кто понимает что это.

2021-08-25T12:51:52.754Z

Хотя сейчас очень модно говорить о корпоративной культуре, сама идея не является новой. Исследователи и корпоративные антропологи по всему миру изучают культуру больше 50 лет. Flow Group и Human Synergistics измеряют организационную культуру в течение 30 лет.

Мы знаем, что это такое.
Мы знаем, как она работает.
Мы знаем, что ее можно изменить.

Корпоративная культура — это не про новую мебель в офисе open space и не про столы для настольного тенниса в кафе для персонала. И дело здесь даже не только в вовлеченности персонала или командной работе.

Что же такое культура?

Организационная (Корпоративная) Культура — это свод правил, традиций, ценностей и поведенческих норм, которые формируют ожидания от всех сотрудников — как мы здесь работаем и что мы делаем.

Культура, в первую очередь, про поведение и действия. Культура — про посылы и сигналы, которые люди "считывают" из контекста о том, как им следует выполнять свою работу и взаимодействовать друг с другом.

Как я должен себя вести исходя из ожиданий ко мне, сформированных организационной структурой, системами и процессами, практиками лидерства и коммуникаций.

Разные бизнесы формируют свои "ожидания". В розничном бизнесе такая культура может называться "культурой сервиса", в производственных компаниях — "культурой безопасности", в банках — "культурой риск менеджмента", в стартапах — "культурой инноваций".

Но все эти слова, на самом деле, описывают РЕЗУЛЬТАТЫ и СЛЕДСТВИЯ культуры. У вас есть только одна культура, и именно культура определяет ваш подход к риску и инновациям. Именно культура побуждает людей заботится о безопасности и обслуживать клиентов.

Почему культура настолько важна?

Мы уже прояснили, что культура про ценности, поведенческие нормы и ожидания.

Но в конечном итоге польза корпоративной культуры в создании ценности для сотрудников, клиентов и акционеров.

Ценность для сотрудника

Некоторым организациям повезло, если их бренд способен привлекать сотрудников популярностью и престижем. У других компаний нет крупного или известного бренда для привлечения талантов.

Но выдающиеся организации отличает то, как именно сотрудники уже работают в компании. А удерживает и развивает лучших талантов именно ваша культура. Если вы работаете в организации, в которой существует культура «каждый сам за себя» или «все идут по головам», или где от вас ждут, что вы "оставите часть себя" перед входной дверью компании, то вы не останетесь здесь надолго и не порекомендуете это место для работы другим.

Ценность для клиента

То, как компания функционирует внутри, сильно влияет на внешнего клиента. Поэтому, если ваши сотрудники каждый раз должны получать одобрение, прежде чем они смогут принять решение, они, скорее всего, говорят клиентам:
«Извините, я не могу этого сделать», «Я вынужден подождать» или «Наши регламенты…».

Это плохо для клиентов и сотрудников. Дисфункциональная культура также может способствовать тому, что сотрудники навязывают покупателям продукты, которые им не нужны или в которых они не нуждаются.

Ценность для акционера

Организации существуют для повышения стоимости для своих акционеров. Даже у НКО есть заинтересованные стороны и клиенты.

В коммерческом мире сегодня мы точно знаем, что организации с конструктивной культурой обеспечивают более высокую финансовую отдачу: более высокий доход и чистую прибыль, лучше удерживают клиентов и развивают лояльность к бренду и тд.

Какой может быть культура у организации?

Мы замеряем поведенческие нормы в организации, используя инструменты Human Synergistics.

Пассивная / Оборонительная

К Пассивно-оборонительным культурам (зеленого цвета на графике) относятся стили "Одобрения", "Традиционности", "Зависимости" и "Уклонения". От людей ожидается, что они должны приспосабливаться, соглашаться с другими, быть принятыми другими, ждать, следовать, подчиняться, избегать конфликтов и т.д. Таким образом, ожидается, что люди будут искать безопасности, стараясь никого не разочаровать и не расстроить.

Агрессивная / Оборонительная

К Агрессивно-оборонительным культурам (красные) относятся стили "Оппозиционности", "Силы", "Конкурентности" и "Перфекционизма".

От людей ожидается, что они должны выделяться, выглядеть так, как будто они все контролируют, быть критичными, не допускать ошибок, не делиться информацией и выигрывать любой ценой. Эти стили также обеспечивают безопасность — "я выгляжу лучше своих коллег".

Конструктивная

Стили, составляющие конструктивный кластер: "Достижение", "Самореализация", "Человечность и поддержка" и "Коллегиальность". От людей в таких культурах ожидается, что они будут эффективно взаимодействовать, обучать, развивать других, расти и развиваться сами, проявлять любопытство, вносить изменения и достигать целей.

Оборонительные культуры обеспечивают безопасность через взаимодействие с людьми и задачами. Конструктивная культура создает удовлетворение.

Все организации имеют микс всех трех типов культур. Что характеризует и проявляет ту или иную организацию, так это самые громкие сигналы.

Поэтому цель для любой организации — увеличить громкость конструктивных стилей и уменьшить влияние оборонительных.

Какое это имеет влияние на бизнес?

Хорошая диагностика полезна лишь в том случае, если дает четкие причинно-следственные связи и является актуальной для жизни организации.

Подобная диагностика культуры дает ответы на следующие вопросы:

Что происходит, когда кто-то взаимодействует с клиентом?

Что происходит, когда совершаются ошибки?

Что происходит, когда возникают проблемы и трудности?

Что происходит, когда необходимо поменять приоритеты работы?

Как распространяется информация в организации?

Что происходит, когда необходимо принимать решения?

Что происходит, когда легче обойти технику безопасности, чем следовать ей?

Как мы относимся к людям в организации, которые "отличаются от нас"?

Что мне нужно сделать, чтобы быть замеченным или услышанным?

Как мы относимся к нашим поставщикам?

Как мы относимся друг к другу?

Читайте нашу рассылку

Пишем про развитие команд и организаций, корпоративную культуру. Собственные мысли на основе историй, кейсов из опыта и книг по теме. Экологично и без воды.

Flow Group – международное консалтинговое агентство организационного развития. Помогаем усилить культуру компании для преодоления кризисов, реализации стратегии и адаптации к изменениям на рынке.

Сайт | Facebook | Instagram

Чтобы выигрывать в будущем, нужно располагать данными в настоящем.

2021-07-30T12:10:33.290Z

Работая с лидирующими компаниями на своих рынках, мы ясно видим одно объединяющее их качество. Все они сфокусированы на возможностях роста.

Если в 2020 году основным фокусом внимания была адаптация и антикризисная пересборка, то к середине 2021 года фокус вновь сместился к задаче:

"Как стать еще сильнее и продолжать выигрывать в будущем?"

Один из клиентов — лидирующая сеть розничных супермаркетов в стране. Амбициозные цели: и удвоить количество магазинов, и выстроить быстро реагирующую, ориентированную на клиентов организацию.

Другой клиент — крупнейший холдинг электронной коммерции. В планах вырасти в 5 раз следующие 5 лет.

Подобные масштабные цели требуют системного подхода и точности управленческих решений. Качественных изменений как бизнес процессов, так и культуры организации.

Многие руководители пренебрегают инициативами по трансформации культуры, воспринимая их, как "вроде важные, но не срочные". Однако сегодня уже невозможно отделить организационную культуру от способности организации успешно использовать технологии для процветания бизнеса в будущем.

Чтобы продолжать выигрывать в будущем, нужно располагать данными в настоящем.

Организации имеют регулярные стратегические обзоры, исследования, связанные с брендом, но редко имеют данные о том, как работает их культура.

Без данных любые попытки изменений являются только интуитивными и не могут связывать причинно-следственные связи.

В чем ценность развития культуры для сотрудников, клиентов и акционеров, мы более подробно разобрали в отдельной статье. Здесь мы лишь остановимся на определении культуры.

Организационная (Корпоративная) Культура — это свод правил, традиций, ценностей и поведенческих норм, которые формируют ожидания от всех сотрудников — как мы здесь работаем и что мы делаем.

С нашими клиентами мы достоверно измеряем культуру и организационный климат с помощью методологии Circumplex от наших партнеров Human Synergistics:

Визуальное отображение Текущей Культуры организации (Organisational Culture Inventory® (OCI), Actual)

Представления Идеальной Культуры той же организации (Organisational Culture Inventory® (OCI), Ideal)

Более детально ознакомиться с инструментом оценки вы можете самостоятельно здесь (на англ.).

Что дает оценка культуры и климата организации?

1. Сверка с реальностью

Чтобы дойти до нужного пункта назначения в пути, необходимо понимать исходную точку. Но также критически важно сверять карту и с реальной местностью.

Частое заблуждение руководителей — приравнивать собственные иллюзии и представления о том, как все устроено в организации к реальному положению дел.

Объективная оценка культуры может помочь удостовериться и подтвердить свои гипотезы. Но также может и показать другую картину.

В любом случае, единственный путь развития — исследование того, что есть. А не того, как мы думаем, что есть.

2. Точность управленческих решений

Каждый день собственники и руководители компаний принимают стратегически важные решения. Выбор нового направления, ключевых поставщиков, найма ключевых сотрудников, запуск программ развития.

Большие возможности, но и высокие ставки. Все требует финансовых и временных ресурсов.

Как именно коммуникации, распределение ролей, влияние руководителей, системы постановки целей и поощрения и тд. влияют на результаты отдельных сотрудников, отделов и всей организации.

Понимание причинно-следственных связей помогает повысить шансы на успех и снизить риски.

3. План действий

Трансформация и развитие культуры "живой" организации требует системного плана и последовательных действий.

Именно "живые" компании твердо стоят на своих принципах и ценностях, но умеют гибко перестраиваться и делать эксперименты. Это позволяет им привлекать и сохранять лучших сотрудников, строить живые связи с клиентами, быстро вводить новые сервисы и продукты.

Неоднократные исследования показывают, что культура влияет на:

• Реализацию стратегии
• Прибыльность
• Производительность
• Безопасность
• Инновационность
• Управление рисками
• Уровень сервиса
• Качество конечного продукта / услуги
• Вовлеченность персонала
• Командную работу и взаимодействие
• Долгосрочный рост

Читайте нашу рассылку

Сайт | Facebook | Instagram

Стратегия кроется в неудобных вопросах

2021-07-13T14:22:35.309Z

Сегодня история про взросление команды и почему это не всегда так просто.

Сверхзадача подавляющего числа наших клиентов лежит не в самой стратегии, а в ее исполнении. Не "куда двигаемся", а "КАК мы так все устраиваем и взаимодействуем, что у нас не совсем получается двигаться"?

В этом я вижу взросление команды.

Проводим недавно командную сессию.
Ретроспективу последних месяцев команда делает с легкостью. Вот – результаты. Вот – наше состояние. Вот – что хотим улучшить. Вроде не прикопаешься, но чувствуется, что даже эти задания команда делает машинально, на автомате, для презентации.

Сама команда этого не замечает.

Уже выработалась привычка к трудным вопросам относиться с насмешкой. Вскользь.

Чувствую это "вскользь" и предлагаю отнестись к происходящему всерьез, по-взрослому. Как будто взрослые — это мы.

А взрослые решают более трудные вопросы. Предлагаю два:

1. О чем нам важно начать разговаривать?

И еще один, со звездочкой:
2*. Что мы проживаем, но пока не обсуждаем?

Сразу изменилась глубина смысла. Люди начали говорить про важные для них вещи. Формулировать ключевые разногласия.

И удивились, что они не одиноки. Ни в переживаниях и тревоге. Ни в смелости и желании что-то менять.

Создавать прорыв в развитии — значит смотреть в те места, в которые смотреть не хочется.

Но сначала надо смочь заметить, что туда смотреть не хочется именно нам.

Читайте нашу рассылку

Сайт | Facebook | Instagram

Поезда, лошади и управление изменениями

2021-04-01T11:12:51.350Z

Нашумевшая история с кораблем "Ever Given" в Суэцком канале показала всему миру хрупкость и взаимозависимость глобальных процессов в один момент.

Сегодня другая история о сухопутном транспорте и том, как более скрытая зависимость во времени влияет на наши решения сегодня и в будущем.

Ультрасовременные поезда, двигающиеся со скоростью в 350-450 км/ч, уже никого не удивляют. И почти везде, включая Китай и США, ширина железнодорожного полотна стандартная — 1.4 метра или 4 фута и 8,5 дюймов.

❓Ж/д система США более старая, почему же ширина полотна именно 4 фута и 8,5 дюймов?

Оказывается, при строительстве учитывался опыт и инфраструктура британских коллег. А где-то, помня об истории колонизации, американская ж/д система строилась непосредственно британскими экспатриантами.

❓Но тогда интересно, почему рельсы такой ширины были построены в Великобритании?

Первые английские железные дороги были построены теми же людьми, что строили трамвайные пути перед прокладкой железнодорожного полотна. При строительстве они использовали те же приспособления, что и при строительстве трамвайных вагонов.

❓Хорошо, а почему колеса трамвайного вагона были установлены на ширину 4 фута 8,5 дюймов?

Потому что, если бы они попытались использовать любое другое расстояние, колеса вагонов сломались бы на некоторых старых дорогах дальнего следования. Именно такой ширины была существующая колея на этих дорогах.

❓Но что это за дороги и почему такая ширина?

Эти первые дороги были построены еще Римской Империей. Сначала для завоеваний, а затем и для поддержания политического и экономического устройства, требовалась система дорог.

Поэтому первоначальная колея была создана боевыми колесницами в Риме. Все остальные уже строили колесницы такого же размера, опасаясь разрушить свои повозки.

Дальше — больше.
Стандартная спецификация была разработана для колесницы, запряженной двумя лошадьми. Таким образом, ширина колес должна была соответствовать самой широкой части лошадей – их попам. Колея от колес просто образовалась со временем.

📌 Новые технологии и попа лошади

Сегодня на сверхновых ветках ж/д применяется целый комплекс новых технологий, включая интеллектуальное управление движением поездов, систему тягового электроснабжения, спутниковую навигационную систему.

Но эти поезда все также продолжают ходить по стандартной колее в 4 фута и 8,5 дюймов, являющейся суммой двух лошадиных поп в военной колеснице императорской армии Рима.

Что важно:
Прошлые решения имеют длительные, непредвиденные последствия, которые мы принимаем, не подвергая сомнению их происхождение.

И это может сузить наш горизонт восприятия возможного. Потому что мы путаем то, что возможно, с тем, «что возможно в рамках того, как мы делаем что-то в данный момент».

И еще:
Какие предположения в вашей отрасли и бизнесе сегодня определяются принятием некоторых исторических предположений как данность?

Что вы делаете сегодня определенным образом только потому, что так делалось всегда?

Еще раз одной строкой:

Принимая решения сегодня, мы не подвергаем сомнению исходные данные
Тем сложнее это заметить, когда это растянуто во времени и пространстве
Следовать стандартам осознанно – не проблема. Проблема – когда мы являемся заложниками следствий и не понимаем их причин.
И да, одни из самых совершенных технологий в мире, могут изначально определяться шириной попы лошади.

Читайте нашу рассылку

Сайт | Facebook | Instagram

Ключевая причина неудачи NOKIA

2021-02-09T09:30:12.488Z

Все мы ищем ответы и решения, чтобы оставаться в строю, смотрим на тренды рынка и конкурентов, чтобы догнать и перегнать.

Хотя иногда этого не достаточно. Сегодня история про Nokia и чему она все еще может нас научить.

Если спросить людей про пример современного провала международной компании, то 9 из 10 человек первым делом назовут Nokia. История

Компания Nokia, сделав ставку на мобильные телефоны в 90-х, достигла капитализации в $ 250 млрд. В 2003 году вклад компании в ВВП Финляндии составил 3,7%. Только представьте, Nokia делала 25% всего экспорта страны.

Но в 2007 году Стив Джобс представил первый iPhone. Рынок начал стремительно меняться, утягивая Nokia на дно.

Упустила ли компания рыночный тренд на смартфоны с сенсорными экранами?

Нет.

Nokia заранее знала о выходе iPhone, поэтому работала над моделью 5800 XpressMusic, представив ее миру в 2008 году. Увы, компания не смогла добиться успеха на рынке и уступила место конкуренту — Samsung.

Что же тогда не учло руководство Nokia?

Но в 2007 году Стив Джобс представил первый iPhone. Рынок начал стремительно меняться, утягивая Nokia на дно.

Упустила ли компания рыночный тренд на смартфоны с сенсорными экранами?

Нет.

Что же тогда не учло руководство Nokia?

📌 Ключевая причина провала

В 2015 году финский университет Аалто и сингапурское представительство бизнес-школы INSEAD обнародовали результаты научной работы «Распределение внимания и социальный обмен эмоциями в инновационных процессах: как Nokia проиграла битву за смартфоны».

Авторы исследования пришли к выводу, что одна из ключевых причин неудач Nokia — это царившая в компании культура (атмосфера) страха.

Генеральный директор и топ-менеджеры боялись потерять инвестиции, а сотрудники и руководители среднего звена переживали из-за реакции совета директоров на плохие новости. Руководство в желании ускорить разработку успешного аналога iPhone сильно давило на подчиненных. Лишенные истинной мотивации сотрудники плохо понимали, что на самом деле происходит в компании.

Только ли знание рыночных трендов ведет бизнес к успеху? Исходя из исследования — нет. Критически важно также отслеживать тренды из области управления компанией, работы над культурой.

Интересная цитата из исследования:

"Стратегия — это 5% мышления и 95% исполнения. Выполнение стратегии на 5% связано с техническими вопросами, на 95% — с людьми."

Оглядываясь назад, что могла сделать Nokia по-другому? 🤔

Сам бывший CEO Nokia — Олли-Пекка Калласвуо — считает, что тщательное управление эмоциональными процессами позволило бы топ-менеджерам не отрываться от реальности, а сотрудникам не бояться высказывать неудобные точки зрения:

Топ-менеджеры могли бы честно делиться своим страхом проиграть конкурентам с менеджерами среднего звена и вовлекать их более активно в стратегирование компании;
Nokia могла бы поощрять сотрудников пользоваться продуктами конкурентов, как это делал Samsung, для лучшего понимания сильных сторон своих телефонов перед конкурентами;
Менеджеры могли бы быть более внимательны к тому, как их собственный страх влияет на пресссинг к R&D компании, а также на приукрашивание отчетов.

Еще раз одной строкой:

Порой даже известные кейсы могут научить смотреть на вещи по-новому
Nokia упустила не столько рыночный фактор, сколько культурный и управленческий
95% выполнение стратегии связано с людьми
Диагностика культуры компании уже не кажется такой уж абстрактной и неважной
Сонастройка и согласованность топ команды — важный элемент в поддержании гибкости компании.

Читайте нашу рассылку

Сайт | Facebook | Instagram

Три способности организации для прохождения кризиса

2020-11-29T13:47:25.870Z

Ключевая мысль, которую мы обсуждаем с первыми лицами компаний и топ командами последнее время звучит так:

Выживание в эпоху быстрых перемен требует устойчивых принципов и ценностей при постоянно меняющейся стратегии.

Для достижения успеха в нестабильной и сложной деловой обстановке крайне важны адаптивность и скорость.

Разговор Алисы и королевы в книге «Алиса в Зазеркалье» Льюиса Кэрролла раскрывает природу быстро меняющихся миров. Алиса не двигается вперед, хотя и бежит быстро, а когда она это замечает, королева говорит, что девочка, должно быть, пришла из очень медленного мира. В быстро меняющемся мире приходится бежать изо всех сил, чтобы остаться на месте, а чтобы попасть куда-нибудь, надо бежать вдвое быстрее.

Скорость — это один из аспектов адаптации. Ее часто называют важнейшим условием для достижения успеха в бурной современной среде. Хотя второй аспект адаптивности не менее важен — умение справиться с нарастающей сложностью.

Этого можно добиться, развивая три способности в своей организации:

Стратегическое мышление
Игровое мышление (экспериментирование)
Культура созидания

Примерно к этим же факторам пришли в своем исследовании М. Линдгрено и Х. Бандхольд.

Давайте разберемся.

Организации с развитым стратегическим мышлением раньше других обнаруживают изменения и разрабатывают сценарии развития событий.

Компании, владеющие искусством игры, быстро адаптируются к будущему через импровизацию, постоянное экспериментирование и обучение на собственном опыте.

Наконец, компании с сильной культурой устойчивы к изменениям благодаря поддержке доверия и внутрикорпоративных сообществ, командного духа и высокой приверженности сотрудников долгосрочному видению.

По сути, это 3D-модель устойчивости к кризисам и потрясениям, позволяющая компании понять, за счет какого ресурса она способна справиться с кризисом.

Опыт показывает, что одна компания редко оценивает себя как одинаково сильную во всех трех измерениях. Профиль, как правило, показывает выраженную ориентацию к одному из измерений этой модели.

Следовательно, вы справляетесь с текущим (и любым другим) кризисом за счет:
1) глубины стратегического анализа, сценариев и предвидения;
2) скорости экспериментирования и обучения на собственном опыте;
3) сильной культуры созидания, единства и приверженности сотрудников.

Что из этого помогает справляться вашей компании с кризисом?
А что имеет приоритет №1 в развитии?

Возможно, чтобы попасть куда-нибудь, надо бежать не столько вдвое быстрее, сколько более осознанно.

Читайте нашу рассылку

Сайт | Facebook | Instagram

Консультант консультанту рознь

2020-11-06T11:31:42.921Z

pixabay.com

Cовсем недавно мы обновили сайт, где ясно расписали как мы помогаем клиентам управлять изменениями в бизнесе и почему будущее за "живыми" компаниями.

Однако до сих пор существует некоторый скепсис и сопротивление к консультантам. Сегодня письмо о том, какие бывают консультанты, в чем принципиальная разница и 3 основных тренда в консалтинге.

Самые частые возражения, которые мы слышим, представляясь консультантами, следующие:

"Консультанты работают только по методичке и не знают реального бизнеса клиента."
"Консультанты напишут идеальную стратегию, а как дело доходит до реализации — их след простыл."
"Как консультанты вообще могут внедрять культуру извне?"
(короткий ответ: никак. Они и не внедряют культуру. "Внедрить", в принципе, не про культуру)

Первые два пункта скорее относятся к "экспертному" консалтингу (директивному). Когда внешний консультант обладает уникальной экспертизой в той или иной отрасли, или конкретному процессу:

"Я знаю и скажу вам что и как делать."

Примером из мира профессий здесь могут быть юристы, хирурги, стоматологи, сантехники и тд. Вы приходите к ним за определенной эксперностью и компетенциями.

Консультанты по организационному развитию, в свою очередь, относятся к "процессному" консалтингу (недирективному).

"Я тоже не знаю, как вам лучше поступить. Но могу помочь вам разобраться с этим."

Пример профессии — фитнес тренеры: да, у них тоже есть компетенции в физиологии и спортивные навыки, но чтобы похудеть, бегаете все равно вы, при их наблюдении и рекомендациях.

Хотя самой прямой аналогией являются психологи и психотерапевты. К ним приходят не за ответами, а за тем, чтобы прояснить ситуацию для себя и научиться работать с ней самостоятельно.

И первый тренд, который становится все более явным с возрастанием неопределенности и сложности в мире —
экспертный консалтинг сдает свои позиции.

Никто больше не знает, как надо и как правильно.
Конечно, никакой консультант, даже самый умный и титулованный не знает, как правильно жить организации, конечно нет! Откуда ему знать?

И задача консультанта по организационному развитию — обратить внимание на сам процесс и создать такие условия, в которых эта команда / организация начнёт сама регулировать то, что разбалансировалось. И это уже очень много. Организации нужно своё внутреннее решение, а не чьё-то, команде нужна своя правда, а не правда консультанта, ей нужно уникальное своё развитие, а не то, которое ей навязали извне.

Именно это позволяет организации становится "живой" и, применяя, практики пересборки и стратегирования, управлять развитием компании, повышая одновременно и устойчивость, и адаптивность бизнеса.

Второй наблюдаемый тренд — интеграция разных подходов. Уже невозможно оставаться узкофункциональным специалистом: только agile практик, только фасилитатор, только тренер по лидерству и тд.

Сложность задач у клиентов требует более комплексных решений и совмещения инструментов, методик, направлений.

Третий тренд вытекает из второго. Так как невозможно быть экспертом во всех областях и подходах, необходимо научиться договариваться и создавать коллаборации с теми, кого до этого воспринимал конкурентами.

Это уже вовсю происходит в бизнесе, когда мы видим партнерства брендов и нестандартные коллаборации конкурирующих компаний. Это приходит и в консалтинг.

И в этом ключе, даже организация-клиент и консультант по орг. развитию становятся долгосрочными партнерами по изменениям, а не просто существуют в парадигме "клиент-подрядчик".

В конце хочу лишь обратить внимание на то, что один вид консалтинга не лучше другого — они решают принципиально разные задачи.

Читайте нашу рассылку

Сайт | Facebook | Instagram

Истории, которые мы рассказываем другим.

2020-09-29T11:15:52.909Z

И при чем здесь корпоративная культура.

Все больше и больше организаций осознают важность работы с культурой. Но культура – слишком многомерное понятие, которое вызывает противоречия даже в среде HR сообщества.

Один из способов почувствовать культуру и транслировать ее дальше – истории.

Сегодня четыре живые истории про культуру организаций.

Существует множество определений корпоративной культуры. Самое короткое и понятное можно озвучить так: «у нас так принято» или «у нас так не принято».

Мы легко считываем подобные нормы через истории. Некоторые истории оказываются негативным опытом, некоторые – вдохновляют делиться ими дальше.

Яркий пример такой истории — IKEA.
Есть ряд историй про Ингвара Кампрада, основателя компании. Про то, как открывая очередной магазин, он отказался перерезать ленточку. Объявив магазин открытым, один из богатейших людей планеты свернул ленточку и вернул ее управляющему открытого магазина: «Пригодится».

Столь концентрированным был (и сохранился) дух разумной экономии в компании: когда менеджмент компании пользуется общественным транспортом, эконом-классом в самолетах, а взгляд каждого сотрудника заточен на поиск возможной экономии.

Подобные истории оказываются достаточно вирусными, чтобы коммуницировать представление о качестве работы с клиентом, отношение к сотрудникам, к продукту или миру в целом.

Вторая история произошла с одним из казахстанских банков.

В колл-центр позвонила женщина и попросила вызвать ей такси. На ее телефоне закончился баланс и мобильный интернет. А дозвониться в банк можно бесплатно. Оператор имел полное, формальное право сказать: "Извините, ничем не могу помочь. Это банк."

Но он вызвал такси. И помог женщине, которая, возможно, даже не была клиентом. Но что-то подсказывает, что точно им станет.

Удивительно и то, что решение позвонить в банк требует определенной веры, что тебе там помогут. Согласитесь, вы не будете звонить в налоговую (если был бы бесплатный номер) с просьбой вызвать такси. И бренд этого банка — лишь продолжение искренней культуры сервиса.

Мы привыкли, что подобные истории могут происходить в таких компаниях, как Zappos. Куда больше вдохновения, когда это казахстанский банк. Думаю, не трудно догадаться, какой именно :).

Еще одна история также случилась в Казахстане.

Владелец одного из крупнейших дистрибьюторов замороженных продуктов в стране знаменит своей строгостью и несговорчивостью. Привычка делегировать и жестко спрашивать за результат позволила ему в свое время построить крупную компанию в своей отрасли.

Но когда на одном из холодильных складов произошла авария и часть замороженной курицы требовала переупаковки, сам владелец и его семья, засучив рукава и надев перчатки, работала вместе с рядовыми сотрудниками.

Списание испортившейся курицы никак не отразилась бы на отчете и прибылях и убытках за тот месяц. Но это дело принципа. И отличный пример для всех сотрудников на многие годы вперед.

А следующую историю рассказал Крис Херн (Chris Hurn), который во время отпуска остановился с семьей в гостинице Ritz Carlton. Вернувшись домой, он обнаружил, что любимая игрушка сына, жираф Джоши, осталась в отеле. Чтобы успокоить расстроенного ребенка, мистер Херн сказал, что Джоши решил остаться еще на несколько дней.

К счастью, жираф нашелся все в той же гостинице, и сотрудники отеля сделали несколько фотографий из продолжительного отпуска жирафа-путешественника: Джоши в СПА-салоне, Джоши у бассейна и т. д.

Зная, что Джоши не может беспрепятственно бродить по отелю без персональной карты, сотрудники не поленились и оформили первую в истории отельного бизнеса карту для плюшевой игрушки. И еще на протяжении нескольких дней поддерживали коммуникацию Джоши с мальчиком (вплоть до возвращения Джоши из путешествия).

Блестящий пример культуры сервиса!

Помогая разным компаниям в организационном развитии, мы ясно видим, что системная работа с культурой через истории позволяет:

быстро реагировать на перемены
сохранить лучших сотрудников
строить живые связи с клиентами
быстро вводить новые сервисы и продукты.

А какую историю можете рассказать Вы про свою организацию?

И почему она Вас вдохновляет?

Вышлите эти истории свои коллегам и сотрудникам. А лучше даже организуйте "месяц историй" в своей организации! Попросите своих коллег рассказать, какие истории вдохновляют их. Соберите эти истории и расскажите о них остальным: своим сотрудникам и клиентам.

А ещё у нас есть рассылка

Сайт | Facebook | Instagram

Мы создаем виртуальный офис, способный заменить офис в офлайне

2020-06-02T08:36:12.887Z

Мы задали десижнмейкерам разных казахстанских компаний всего один вопрос:

«Что вы поняли (о процессах, о том, как работает ваша культура и работает ли, о людях и о ваших решениях) во время карантина?».

А потом собрали все ответы в рубрику #челленджаксэптед, потому что карантин - это вызов, с которым мы все так по-разному справлялись.

HR Директор ChocoFamily Лейли Ушурова поделилась своими наблюдениями за время карантина.

#челленджаксэптед

Что мы поняли за карантин:

Первое: раньше Choco скептически относился к людям, которые работают на аутсорсе или удаленке. У нас были неприятные кейсы с аутсорсом, а в удаленных сотрудниках не было большой необходимости, поэтому культура работы из дома не прижилась.

В карантин мы были вынуждены работать в режиме хоум-офис, и были поражены: это абсолютно работающая схема, результаты просто великолепные, мы не просели по показателям и все прошло прекрасно.

Думаю, так произошло благодаря тому, что мы хорошо научились вместе работать в офисе, коммуникации, процессы, командность уже была отлажена, поэтому сейчас, работая удаленно друг от друга, получается это делать согласованно и понимая друг друга с полуслова.

Теперь мы понимаем, почему раньше у нас не складывалось с удаленщиками: они нас не знали. Важно достаточно долго проработать вместе офлайн, чтобы онлайн работа была на таком же высоком уровне. Поэтому мы решили, что если в будущем у нас будут идеи брать сотрудников на удаленку, то первые несколько месяцев они должны будут работать с нами в офисе: доверить удаленку можно только тем, в ком полностью уверен, уверен в организованности, дисциплинированности, понимании задач.

Второе: сотрудникам на хоум офисе важно обеспечивать условия труда.

Прежде, чем отправлять на хоум офис, нужно убедиться, что человек технически оснащен. То есть, важно, чтобы у него было хоть какое-то рабочее пространство, кроме кухонного стола, отдельный рабочий кабинет - в лучшем случае. Сотрудники, не имеющие возможности уединиться, и работающие за кухонным столом, тяжело концентрировались на задачах и мешали домочадцам. Удобное кресло, стол, работающий компьютер, с обеспеченной безопасностью данных - этим должна оснастить компания.

Третье: мы поняли, что в техническом плане нам предстоит еще много работы.

В конце прошлого года мы начали внедрять внутренний интранет. А в карантин как раз убедились, что во время мы его запустили. По сути дела, это будет полностью функционирующий виртуальный офис, в котором есть все: рабочее и неформальное общение, видеоколлы, личные кабинеты, новости, рабочие дэшборды, тусовки, библиотека, видеоархивы, обучение кадрового резерва..в общем, интранет позволит присоединяться к компании из любой точки мира, и быть полноценной частью команды, участвуя во встречах и жизни компании полноправно.

Мы сейчас постоянно дорабатываем интранет. Есть какие-то из перечисленных функций, но еще предстоит большая работа.

Четвертое: важно открыто вести диалог и держать всех сотрудников в курсе событий.

В офлайн офисе у нас были Choco-радио и Choco-фесты, которые позволяли обмениваться новостями, держать сотрудников в курсе событий за месяц и неделю, знакомиться ближе друг с другом через интервью. Сейчас мы частично перевели эти активности в инстаграм, завели закрытый аккаунт, на который подписаны все наши сотрудники, и проводим там эфиры. У нас даже есть Choco-спорт, который тоже проходит в IGTV.

Раз в месяц, а иногда и два основатель и СЕО ChocoFamily, Рамиль, проводит zoom-коллы, к которым подключаются все сотрудники компании. Он открыто и подробно делится тем, какая сейчас ситуация в целом, показывает аналитику и реальные цифры, делится новостями. Мы стараемся максимально открыто вести диалог, чтобы все сотрудники были в курсе происходящего и чувствовали стабильность.

И последнее, в карантин связь с региональными офисами стала заметно лучше. Наш алматинский офис считается головным, и раньше мы не осознавали, насколько сотрудники из регионов выпадают из общего контекста. Благодаря тому, что онлайн формат заставил нас в обязательном порядке вести общий протокол встреч, адженду и в целом мы стали фиксировать многое, что оставалось на уровне устной договоренности раньше и делиться этим, ребята из регионов почувствовали себя более вовлеченными и причастными. Они горячо поблагодарили нас за появившуюся четкость и сами коммуницируют с нами гораздо эффективнее. Мы поняли, что эта недокоммуникация была нашей ошибкой, из-за которой удаленщики в том числе, покидали компанию - они не чувствовали себя частью нашей большой команды.

А еще у нас есть рассылка

Flow Group – международное консалтинговое агентство организационного развития. Помогаем управлять изменениями в бизнесе, сопровождая регулярную работу над стратегией, сонастраивая лидерскую команду, усиливая корпоративную культуру.

Сайт | Facebook | Instagram

Как наши позитивные намерения вредят организации

2020-04-02T13:51:00.475Z

Сегодня история одного из клиентов про нежелательные последствия позитивных намерений менеджмента.

Рефлексируя над проектами организационного развития в ноябре-декабре, понимаю, что большинство из них — про согласованность (alignment):

согласованность между людьми в команде / организации
соответствие посылов от руководителей и самой системы

Второе хотелось бы разобрать подробнее.

Под организационной системой я понимаю все, что позволяет организации превращать ресурс "А" в продукт "Б". К ним относятся, но не ограничены:

Структура — то, как проявляются взаимосвязи людей, их роли и задачи:

степень централизации, структуры принятия решений, уровень сложности выполняемых задач, степень взаимозависимости сотрудников и тд.

Системы — взаимосвязанные наборы процедур и процессов:

системы управления персоналом, системы постановки целей и управления эффективностью, наем и развитие и тд.

Все эти сложные взаимозависимости также называют организационным климатом.

И вне зависимости от масштаба работы с нашими клиентами, я системно вижу несоответствие желаемой культуры в организации и текущей системы, которая стимулирует, зачастую, противоположные действия.

Почти всегда, это не плохие лидеры с плохими намерениями.
Это хорошие лидеры с хорошими намерениями. В плохой системе.

Американский ученый, консультант по менеджменту — Эдвардс Деминг, хорошо сказал по этому поводу:

«Плохая система портит хорошего человека — везде и всегда».

Подобные двойные сигналы существуют в любой организации.

Один из новых руководителей крупной организации с развитой филиальной сетью решил повысить эффективность, внедрив систему скоринга. Отныне, все директоры на местах оценивались по новым стандартам и показателям. Не трудно догадаться, что коллеги из нижней части списка долго в организации не задерживались. На первый взгляд, отличная инициатива с точки зрения управления производительностью (performance management).

Однако на вопрос, что самое главное должны усвоить сотрудники, руководитель (также верно) отвечает: "Чтобы директоры на местах научились мыслить как одна организация".

Есть большая вероятность, что подобная инициатива (если не осознавать все последствия), может привести к обратному эффекту.

Как это видит руководитель:

"Я хочу дать команде дополнительный стимул и пробудить в них проактивность и ответственность за результат"

Как это видят подчиненные:

"Отныне каждый сам за себя. У нас начинаются "голодные игры"".

Более того, культура традиционности и уклонения, будет формировать следующую логику поведения:

"В этой компании я хочу быть не первым, а всего лишь не последним."
"Здесь мне главное не выиграть, а НЕ проиграть."

Хорошие лидеры с хорошими намерениями.
В плохой системе.

Срочное всегда убивает важное.
В начале года, когда груз краткосрочных KPI и целей еще не так тяготит, важно уделить качественное время фундаментальным сферам организации и команды.

Предлагаю посвятить качественное время стратегически важным вопросам:

Что в моей организации является признаком "плохой системы"?
В чем я вижу основные несоответствия климата и культуры?
Осознаю ли я негативные последствия своих позитивных намерений?
И что я могу сделать в ближайшее время, чтобы повысить согласованность?

Такие вопросы не решить штукатурными фасадными инициативами (в виде тимбилдингов и корпоративов).

Здесь нужно укреплять фундамент.
Всерьез и надолго.

Читайте нашу рассылку

p.s. Мы уже писали про влияние разных аспектов на культуру и поведение.
Вот несколько актуальных тем:
Про негативные последствия наших положительных намерений
Про влияние физического пространства на наше поведение

Сайт | Facebook | Instagram