Как мы мешаем нашим руководителям работать
Примерно у половины из нас есть подчиненные. Однако почти у всех есть руководители. Сегодня история про порочный круг в действии и то, как мы можем помочь нашим руководителям.
На прошлой неделе мы были участниками производственной Гембы у нашего клиента, где наблюдали за изменениями в плавильных цехах.
При всех положительных изменениях, сопротивление и жалобы персонала — самое сложное в любой программе трансформации. И это далеко не единичный случай.
Вновь и вновь я слышу жалобы людей на своих руководителей: начальник не делится планами, не спрашивает нашего мнения, занимается микроменеджментом и даже мешает работать!
А как это выглядит со стороны руководителей?
Они пытаются быть коммуникабельными, но их никто не слушает. Непосредственные подчиненные совершенно безынициативны, а административная рутина губит все начинания.
Никто не знает, что делать, и никто не берет ответственность на себя.
Круг взаимных заочных претензий схлопнулся. И со временем он только крепнет.
Как показывает опыт, эта ситуация формирует культуру избегания, одобрения и зависимости, которая проявляется в следующих фразах:
«У нас нет полномочий для проявления инициативы»
Этот ответ часто указывает на соревнование в терпеливости. Начальник дает кому-то поручение, получает неудовлетворительные результаты и делает все сам. Его подчиненные еще сильнее укрепляются во мнении, что он стремится контролировать все до последней мелочи. Поэтому они ждут детальных инструкций. Начальник понимает их выжидание как апатичность и утверждается во мнении, что его подчиненные напрочь лишены инициативы.
Порочный круг в действии…
«Мы могли бы действовать, но нужно, чтобы руководство сформулировало детальные инструкции»
Как правило, руководители не в состоянии сформулировать такие инструкции без содействия своих прямых подчиненных.
«Я считаю неуместными споры с начальством»
Приверженцы этого убеждения считают нормальным, что начальник часто оспаривает их высказывания, однако не могут себе позволить такое же поведение, расценивая его как неуважительное и неприемлемое. Но если никто не станет оспаривать суждения руководителя, ему грозит информационный вакуум.
«Начальство не рассказывает нам о том, что происходит»
Когда я слышу такое, у меня возникают вопросы: «А как часто вы спрашивали? Вы дали понять, что вам важно иметь эту информацию? Вы пытались объяснить, почему вас не устраивают существующие формы распространения информации?»
«Руководство не может или не хочет принимать от нас какую-либо помощь»
На самом деле, забавно смотреть на реакцию начальника, которому зашедший в его кабинет подчиненный дружеским голосом предлагает: «Может быть, помочь вам разобраться с этой проблемой?». Если такое предложение делается искренне и подкрепляется чем-то реальным, реакция начальника почти всегда оказывается положительной и дружелюбной.
Разбить порочный круг может каждая из сторон.
И главное:
я вижу много потенциала к изменениям и укрепления отношений, если бы смогли представить себе, что руководители нуждаются в вашей помощи, но не знают, как об этом попросить.
Вы располагаете информацией, которая им нужна, но они понятия не имеют, как ее из вас вытащить. Они формально наделены властью, но на деле чувствуют себя беспомощными.
Просто для эксперимента испытайте на практике следующее убеждение:
«Быть ведомым — значит помогать моему начальнику быть лидером»
Еще раз одной строкой:
- изменения вызывают взаимные претензии начальства и подчиненных
- со временем порочный круг только крепнет
- разбить его может каждая из сторон
- руководители нуждаются в помощи, но не знают, как об этом попросить
- главное — увидеть в другой стороне союзника
- помогая своему руководителю, вы помогаете себе
Пишем про развитие команд и организаций, корпоративную культуру. Собственные мысли на основе историй, кейсов из опыта и книг по теме. Экологично и без воды.
Flow Group – международное консалтинговое агентство организационного развития. Помогаем усилить культуру компании для преодоления кризисов, реализации стратегии и адаптации к изменениям на рынке.