Консультант консультанту рознь
Cовсем недавно мы обновили сайт, где ясно расписали как мы помогаем клиентам управлять изменениями в бизнесе и почему будущее за "живыми" компаниями.
Однако до сих пор существует некоторый скепсис и сопротивление к консультантам. Сегодня письмо о том, какие бывают консультанты, в чем принципиальная разница и 3 основных тренда в консалтинге.
Самые частые возражения, которые мы слышим, представляясь консультантами, следующие:
- "Консультанты работают только по методичке и не знают реального бизнеса клиента."
- "Консультанты напишут идеальную стратегию, а как дело доходит до реализации — их след простыл."
- "Как консультанты вообще могут внедрять культуру извне?"
(короткий ответ: никак. Они и не внедряют культуру. "Внедрить", в принципе, не про культуру)
Первые два пункта скорее относятся к "экспертному" консалтингу (директивному). Когда внешний консультант обладает уникальной экспертизой в той или иной отрасли, или конкретному процессу:
"Я знаю и скажу вам что и как делать."
Примером из мира профессий здесь могут быть юристы, хирурги, стоматологи, сантехники и тд. Вы приходите к ним за определенной эксперностью и компетенциями.
Консультанты по организационному развитию, в свою очередь, относятся к "процессному" консалтингу (недирективному).
"Я тоже не знаю, как вам лучше поступить. Но могу помочь вам разобраться с этим."
Пример профессии — фитнес тренеры: да, у них тоже есть компетенции в физиологии и спортивные навыки, но чтобы похудеть, бегаете все равно вы, при их наблюдении и рекомендациях.
Хотя самой прямой аналогией являются психологи и психотерапевты. К ним приходят не за ответами, а за тем, чтобы прояснить ситуацию для себя и научиться работать с ней самостоятельно.
И первый тренд, который становится все более явным с возрастанием неопределенности и сложности в мире —
экспертный консалтинг сдает свои позиции.
Никто больше не знает, как надо и как правильно.
Конечно, никакой консультант, даже самый умный и титулованный не знает, как правильно жить организации, конечно нет! Откуда ему знать?
И задача консультанта по организационному развитию — обратить внимание на сам процесс и создать такие условия, в которых эта команда / организация начнёт сама регулировать то, что разбалансировалось. И это уже очень много. Организации нужно своё внутреннее решение, а не чьё-то, команде нужна своя правда, а не правда консультанта, ей нужно уникальное своё развитие, а не то, которое ей навязали извне.
Именно это позволяет организации становится "живой" и, применяя, практики пересборки и стратегирования, управлять развитием компании, повышая одновременно и устойчивость, и адаптивность бизнеса.
Второй наблюдаемый тренд — интеграция разных подходов. Уже невозможно оставаться узкофункциональным специалистом: только agile практик, только фасилитатор, только тренер по лидерству и тд.
Сложность задач у клиентов требует более комплексных решений и совмещения инструментов, методик, направлений.
Третий тренд вытекает из второго. Так как невозможно быть экспертом во всех областях и подходах, необходимо научиться договариваться и создавать коллаборации с теми, кого до этого воспринимал конкурентами.
Это уже вовсю происходит в бизнесе, когда мы видим партнерства брендов и нестандартные коллаборации конкурирующих компаний. Это приходит и в консалтинг.
И в этом ключе, даже организация-клиент и консультант по орг. развитию становятся долгосрочными партнерами по изменениям, а не просто существуют в парадигме "клиент-подрядчик".
В конце хочу лишь обратить внимание на то, что один вид консалтинга не лучше другого — они решают принципиально разные задачи.
Пишем про развитие команд и организаций, корпоративную культуру. Собственные мысли на основе историй, кейсов из опыта и книг по теме. Экологично и без воды.
Flow Group – международное консалтинговое агентство организационного развития. Помогаем усилить культуру компании для преодоления кризисов, реализации стратегии и адаптации к изменениям на рынке.