Как наши позитивные намерения вредят организации
Сегодня история одного из клиентов про нежелательные последствия позитивных намерений менеджмента.
Рефлексируя над проектами организационного развития в ноябре-декабре, понимаю, что большинство из них — про согласованность (alignment):
- согласованность между людьми в команде / организации
- соответствие посылов от руководителей и самой системы
Второе хотелось бы разобрать подробнее.
Под организационной системой я понимаю все, что позволяет организации превращать ресурс "А" в продукт "Б". К ним относятся, но не ограничены:
- Структура — то, как проявляются взаимосвязи людей, их роли и задачи:
- степень централизации, структуры принятия решений, уровень сложности выполняемых задач, степень взаимозависимости сотрудников и тд.
- Системы — взаимосвязанные наборы процедур и процессов:
- системы управления персоналом, системы постановки целей и управления эффективностью, наем и развитие и тд.
Все эти сложные взаимозависимости также называют организационным климатом.
И вне зависимости от масштаба работы с нашими клиентами, я системно вижу несоответствие желаемой культуры в организации и текущей системы, которая стимулирует, зачастую, противоположные действия.
Почти всегда, это не плохие лидеры с плохими намерениями. Это хорошие лидеры с хорошими намерениями. В плохой системе.
Американский ученый, консультант по менеджменту — Эдвардс Деминг, хорошо сказал по этому поводу:
«Плохая система портит хорошего человека — везде и всегда».
Подобные двойные сигналы существуют в любой организации.
Один из новых руководителей крупной организации с развитой филиальной сетью решил повысить эффективность, внедрив систему скоринга. Отныне, все директоры на местах оценивались по новым стандартам и показателям. Не трудно догадаться, что коллеги из нижней части списка долго в организации не задерживались. На первый взгляд, отличная инициатива с точки зрения управления производительностью (performance management).
Однако на вопрос, что самое главное должны усвоить сотрудники, руководитель (также верно) отвечает: "Чтобы директоры на местах научились мыслить как одна организация".
Есть большая вероятность, что подобная инициатива (если не осознавать все последствия), может привести к обратному эффекту.
Как это видит руководитель:
"Я хочу дать команде дополнительный стимул и пробудить в них проактивность и ответственность за результат"
Как это видят подчиненные:
"Отныне каждый сам за себя. У нас начинаются "голодные игры"".
Более того, культура традиционности и уклонения, будет формировать следующую логику поведения:
"В этой компании я хочу быть не первым, а всего лишь не последним." "Здесь мне главное не выиграть, а НЕ проиграть."
Хорошие лидеры с хорошими намерениями.
В плохой системе.
Срочное всегда убивает важное.
В начале года, когда груз краткосрочных KPI и целей еще не так тяготит, важно уделить качественное время фундаментальным сферам организации и команды.
Предлагаю посвятить качественное время стратегически важным вопросам:
- Что в моей организации является признаком "плохой системы"?
- В чем я вижу основные несоответствия климата и культуры?
- Осознаю ли я негативные последствия своих позитивных намерений?
- И что я могу сделать в ближайшее время, чтобы повысить согласованность?
Такие вопросы не решить штукатурными фасадными инициативами (в виде тимбилдингов и корпоративов).
Здесь нужно укреплять фундамент.
Всерьез и надолго.
Пишем про развитие команд и организаций, корпоративную культуру. Собственные мысли на основе историй, кейсов из опыта и книг по теме. Экологично и без воды.
p.s. Мы уже писали про влияние разных аспектов на культуру и поведение.
Вот несколько актуальных тем:
Про негативные последствия наших положительных намерений
Про влияние физического пространства на наше поведение
Flow Group – международное консалтинговое агентство организационного развития. Помогаем усилить культуру компании для преодоления кризисов, реализации стратегии и адаптации к изменениям на рынке.